Intelligenz statt Angst
Innovation in Zeiten der Krise
Die Instabilität der internationalen Finanzmärkte hat in den letzten Monaten zu einem akuten Kapitalengpass geführt. Weltweit traten Firmen gezwungenermaßen auf die Kostenbremse. Die Folge für Innovationsmanagement und F&E: Investitionen wurden überdacht, Projekte gestoppt, und die Markteinführung neuer Produkte verschoben. Doch Krisenzeiten bieten auch die Möglichkeit, althergebrachte Strukturen und Strategien zu überdenken und neue Wege in F&E einzuschlagen. Roland Berger Strategy Consultants hat acht Erfolgshebel für Forschungs- und Entwicklungsmanagement unter den derzeit herrschenden Bedingungen identifiziert.
Ein systematisches, auf lange Sicht stabiles Innovationsmanagement muss über kurzfristige Überlegungen in der Finanzkrise hinausgehen. Die Globalisierung und der steigende Wettbewerbsdruck durch Schwellenländer haben das Tempo für wichtige Entscheidungen drastisch erhöht. Zunehmend werden F&E-Aktivitäten direkt in die Zielländer verlegt, um die Markteinführung zu beschleunigen. Anzahl und Vielschichtigkeit der Produktneuheiten sind zudem exponentiell gestiegen. Die Produktentwicklung wird angesichts immer kürzerer Entwicklungszeiträume und immer zahlreicherer Varianten zunehmend komplexer. Nicht zuletzt unterliegt die Gesetzgebung überall auf dem Globus permanenten Veränderungen, was weltweit agierende Unternehmen dazu zwingt, ihre Innovationsstrategie ständig zu überdenken und flexibel anzupassen. Externer Druck – seitens der Kapitalmärkte, des Wettbewerbsumfelds oder beispielsweise des Patentrechts – muss aber nicht kontraproduktiv sein. Ein anspruchsvolles Umfeld kann Entscheidungen beschleunigen und sogar innovative Lösungsansätze hervorbringen.
1. Kundenorientierte Entwicklung
Kundenbedürfnisse werden individueller und kurzlebiger. Gut beraten ist daher, wer sich auf die Entwicklung flexibler modularer Lösungen spezialisiert. Dabei muss das Unternehmen stets den Kundennutzen im Blick haben, also nur diejenigen Funktionen verbessern, für die der Kunde tatsächlich zu zahlen bereit ist.
2. Intelligente Produktarchitektur
Verschiedene Branchen weisen schon heute Plattform- und Modulstrukturen auf, welche die Entwicklungs- und Herstellkosten stark reduzieren und gleichzeitig die Produktqualität steigern. Angeführt wird diese Entwicklung von Automobilindustrie und Maschinenbau. Es geht um Kostensenkung um jeden Preis – sogar Wettbewerber arbeiten in diesen Zeiten zusammen.
3. Priorisierung und Portfoliomanagement
Um der Krise die Stirn bieten zu können, müssen gegebenenfalls Prioritäten neu gesetzt und Ressourcen umverteilt werden. Dabei hat sich methodisch eine Kombination von Produkt und Technologie-Roadmap bewährt. Eine gut strukturierte, detaillierte Produkt-Roadmap schafft Transparenz über die anstehenden Produktinnovationen. Eine sorgfältige Analyse kann dabei schon im Planungsprozess einen möglichen "blinden Fleck" ans Licht bringen, sei es bei geplanten Modellen, potenziellen Märkten oder Kunden.
4. Optimale Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung
Die genaue Analyse der Kernkompetenzen und der Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber der Konkurrenz muss bei der Verbesserung der Wertschöpfungstiefe im Vordergrund stehen. Als erfolgreich hat sich ein Prozess erwiesen, der einerseits alle Kompetenzen eines Unternehmens und andererseits die Kompetenzen der Entwicklungsdienstleister einbezieht. Das Festlegen der Wertschöpfungstiefe setzt die Möglichkeit eines anpassungsfähigen In- und Outsourcing sowie eines ausreichend flexiblen F&E-Kapazitätsmanagements voraus.
5. Globale F&E-Expansion eines Unternehmens
Die Art und Weise, wie die globale F&E-Expansion eines Unternehmens gesteuert wird, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Markt- und Technologiezugang werden bei der Entscheidung, in welche Länder man Forschungsaktivitäten verlegt, oft stark gewichtet, während die Kostenfrage eine eher untergeordnete Rolle spielt. Bei einzelnen Projektentscheidungen dagegen ist den Kosten erfahrungsgemäß eine höhere Bedeutung beizumessen. In einer Studie haben wir jüngst vier Globalisierungstypen identifiziert: Globalisierungschampions, globale Vermarkter, Technologiejäger und Opportunisten. Alle vier verfolgen unterschiedliche Strategien, die sich aus ihrer jeweiligen Unternehmensstrategie ableiten, wobei sich branchenspezifische Erfolgsmuster herauskristallisiert haben
6. Effektive und effiziente Entwicklungsprozesse
Innerhalb der Entwicklungsprozesse geht es darum, klare Strukturen zu schaffen. Effektive und effiziente Produktentwicklungsprozesse erfordern funktionsübergreifende, schlanke und transparente Prozessbeschreibungen, welche von vornherein alle erforderlichen Funktionen wie Einkauf, Marketing und Controlling mit einbeziehen. "Quality Gate"-Systeme sind von entscheidender Bedeutung, um Entwicklungsprojekte ganzheitlich zu strukturieren und an kritischen Punkten systematisch bezüglich einzelner oder aller beteiligten Funktionen auf Zwischenresultate hin zu überprüfen. Dabei geht es auch darum, potenzielle Engpässe hinsichtlich Zeit oder Ressourcen entlang des sogenannten "kritischen Pfads" frühzeitig zu erkennen und zu managen.
7. Funktionierende Management- und Kontrollsysteme
Die Überwachung von Prozess und kritischem Pfad stützt sich sehr wesentlich auf ein funktionierendes Management- und Kontrollsystem, welches Daten effizient und schnell erfasst und in konsistente Key Performance Indicators (KPIs) überführt. Die verfügbaren Daten müssen verständlich, sinnvoll und vergleichbar sein. KPIs beinhalten wesentliche zeit-, budget- und ergebnisorientierte Kennzahlen einzelner Entwicklungsprojekte sowie des gesamten Projektportfolios. Ein den KPIs angepasstes Anreizsystem kann allen Kollegen als zusätzlicher Motivationsschub dienen und die Ausrichtung der Aktivitäten auf die Gesamtziele sicherstellen.
8. Vergleichsstudien (Benchmarking)
Weitreichende Vergleichsstudien können eine effiziente Produktentwicklung unterstützen. Wie die Konkurrenz mit ähnlichen Situationen umgeht und welche Best Practices übernommen werden können, ist dabei nur ein Aspekt. In seiner Rolle als Innovations-Vordenker sollte der Vorstand einen breiteren Vergleichsansatz einfordern, der viele Sektoren und Branchen mit einbezieht. Die Entwicklung eines Benchmarking-Zentrums innerhalb des Unternehmens kann hierbei von enormem Vorteil sein.
Die Instabilität der internationalen Finanzmärkte hat in den letzten Monaten zu einem akuten Kapitalengpass geführt. Weltweit traten Firmen gezwungenermaßen auf die Kostenbremse. Die Folge für Innovationsmanagement und F&E: Investitionen wurden überdacht, Projekte gestoppt, und die Markteinführung neuer Produkte verschoben. Doch Krisenzeiten bieten auch die Möglichkeit, althergebrachte Strukturen und Strategien zu überdenken und neue Wege in F&E einzuschlagen. Roland Berger Strategy Consultants hat acht Erfolgshebel für Forschungs- und Entwicklungsmanagement unter den derzeit herrschenden Bedingungen identifiziert.
Ein systematisches, auf lange Sicht stabiles Innovationsmanagement muss über kurzfristige Überlegungen in der Finanzkrise hinausgehen. Die Globalisierung und der steigende Wettbewerbsdruck durch Schwellenländer haben das Tempo für wichtige Entscheidungen drastisch erhöht. Zunehmend werden F&E-Aktivitäten direkt in die Zielländer verlegt, um die Markteinführung zu beschleunigen. Anzahl und Vielschichtigkeit der Produktneuheiten sind zudem exponentiell gestiegen. Die Produktentwicklung wird angesichts immer kürzerer Entwicklungszeiträume und immer zahlreicherer Varianten zunehmend komplexer. Nicht zuletzt unterliegt die Gesetzgebung überall auf dem Globus permanenten Veränderungen, was weltweit agierende Unternehmen dazu zwingt, ihre Innovationsstrategie ständig zu überdenken und flexibel anzupassen. Externer Druck – seitens der Kapitalmärkte, des Wettbewerbsumfelds oder beispielsweise des Patentrechts – muss aber nicht kontraproduktiv sein. Ein anspruchsvolles Umfeld kann Entscheidungen beschleunigen und sogar innovative Lösungsansätze hervorbringen.
1. Kundenorientierte Entwicklung
Kundenbedürfnisse werden individueller und kurzlebiger. Gut beraten ist daher, wer sich auf die Entwicklung flexibler modularer Lösungen spezialisiert. Dabei muss das Unternehmen stets den Kundennutzen im Blick haben, also nur diejenigen Funktionen verbessern, für die der Kunde tatsächlich zu zahlen bereit ist.
2. Intelligente Produktarchitektur
Verschiedene Branchen weisen schon heute Plattform- und Modulstrukturen auf, welche die Entwicklungs- und Herstellkosten stark reduzieren und gleichzeitig die Produktqualität steigern. Angeführt wird diese Entwicklung von Automobilindustrie und Maschinenbau. Es geht um Kostensenkung um jeden Preis – sogar Wettbewerber arbeiten in diesen Zeiten zusammen.
3. Priorisierung und Portfoliomanagement
Um der Krise die Stirn bieten zu können, müssen gegebenenfalls Prioritäten neu gesetzt und Ressourcen umverteilt werden. Dabei hat sich methodisch eine Kombination von Produkt und Technologie-Roadmap bewährt. Eine gut strukturierte, detaillierte Produkt-Roadmap schafft Transparenz über die anstehenden Produktinnovationen. Eine sorgfältige Analyse kann dabei schon im Planungsprozess einen möglichen "blinden Fleck" ans Licht bringen, sei es bei geplanten Modellen, potenziellen Märkten oder Kunden.
4. Optimale Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung
Die genaue Analyse der Kernkompetenzen und der Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber der Konkurrenz muss bei der Verbesserung der Wertschöpfungstiefe im Vordergrund stehen. Als erfolgreich hat sich ein Prozess erwiesen, der einerseits alle Kompetenzen eines Unternehmens und andererseits die Kompetenzen der Entwicklungsdienstleister einbezieht. Das Festlegen der Wertschöpfungstiefe setzt die Möglichkeit eines anpassungsfähigen In- und Outsourcing sowie eines ausreichend flexiblen F&E-Kapazitätsmanagements voraus.
5. Globale F&E-Expansion eines Unternehmens
Die Art und Weise, wie die globale F&E-Expansion eines Unternehmens gesteuert wird, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Markt- und Technologiezugang werden bei der Entscheidung, in welche Länder man Forschungsaktivitäten verlegt, oft stark gewichtet, während die Kostenfrage eine eher untergeordnete Rolle spielt. Bei einzelnen Projektentscheidungen dagegen ist den Kosten erfahrungsgemäß eine höhere Bedeutung beizumessen. In einer Studie haben wir jüngst vier Globalisierungstypen identifiziert: Globalisierungschampions, globale Vermarkter, Technologiejäger und Opportunisten. Alle vier verfolgen unterschiedliche Strategien, die sich aus ihrer jeweiligen Unternehmensstrategie ableiten, wobei sich branchenspezifische Erfolgsmuster herauskristallisiert haben
6. Effektive und effiziente Entwicklungsprozesse
Innerhalb der Entwicklungsprozesse geht es darum, klare Strukturen zu schaffen. Effektive und effiziente Produktentwicklungsprozesse erfordern funktionsübergreifende, schlanke und transparente Prozessbeschreibungen, welche von vornherein alle erforderlichen Funktionen wie Einkauf, Marketing und Controlling mit einbeziehen. "Quality Gate"-Systeme sind von entscheidender Bedeutung, um Entwicklungsprojekte ganzheitlich zu strukturieren und an kritischen Punkten systematisch bezüglich einzelner oder aller beteiligten Funktionen auf Zwischenresultate hin zu überprüfen. Dabei geht es auch darum, potenzielle Engpässe hinsichtlich Zeit oder Ressourcen entlang des sogenannten "kritischen Pfads" frühzeitig zu erkennen und zu managen.
7. Funktionierende Management- und Kontrollsysteme
Die Überwachung von Prozess und kritischem Pfad stützt sich sehr wesentlich auf ein funktionierendes Management- und Kontrollsystem, welches Daten effizient und schnell erfasst und in konsistente Key Performance Indicators (KPIs) überführt. Die verfügbaren Daten müssen verständlich, sinnvoll und vergleichbar sein. KPIs beinhalten wesentliche zeit-, budget- und ergebnisorientierte Kennzahlen einzelner Entwicklungsprojekte sowie des gesamten Projektportfolios. Ein den KPIs angepasstes Anreizsystem kann allen Kollegen als zusätzlicher Motivationsschub dienen und die Ausrichtung der Aktivitäten auf die Gesamtziele sicherstellen.
8. Vergleichsstudien (Benchmarking)
Weitreichende Vergleichsstudien können eine effiziente Produktentwicklung unterstützen. Wie die Konkurrenz mit ähnlichen Situationen umgeht und welche Best Practices übernommen werden können, ist dabei nur ein Aspekt. In seiner Rolle als Innovations-Vordenker sollte der Vorstand einen breiteren Vergleichsansatz einfordern, der viele Sektoren und Branchen mit einbezieht. Die Entwicklung eines Benchmarking-Zentrums innerhalb des Unternehmens kann hierbei von enormem Vorteil sein.
